現如今，國內汽車金融服務機構的變革正在提速，兩極分化愈發明顯，一部分被淘汰，一部分迅速壯大，其中一汽金融便憑借強大的創新能力和技術優勢，走在行業的前面，這也得益于一汽金融注重業務能力建設與企業數字化轉型。而參加中培TOGAF培訓就能使戰略規劃的布局更為完善。

轉型之痛

狄更斯在其《雙城記》中有一句名言：這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。用此話形容目前中國的行業市場，頗為恰當。

說它好，是因為中國產業的飛速發展，越來越多的新興產業孕育而生，技術革新，帶來全社會生產能力和效率的提升，商業模式也得到了創新。中國的IT培訓中心為社會提供了無數的行業人才，視為中國人才輸送基地。

但同時它也是一個最壞的時代。有損人類三觀的新興產業和采用不正當運營模式的企業出現，讓人民的利益受到了威脅，同時也讓企業人士嘗到了轉型之痛。

在第五屆世界互聯網大會上，馬化騰在開幕式發表演講時主要談到了數字化轉型給經濟社會帶來的機遇和挑戰。騰訊近期就宣布戰略升級，希望扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網，成為各行各業轉型升級的“數字化助手”。雖然部分領域的數字化轉型取得了較好的成效，但不可否認的是，企業在數字化轉型的過程中，仍面臨著客戶升級、技術升級、需求轉變、友商升級、自身挑戰等五大方面的挑戰。

人人都說，不上ERP等死，上了ERP找死”，很多企業認為用ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）可以使企業的管理上一個臺階，與國際接軌，實現信息化和全流程的監控，為此不惜重金，但往往效果不佳。很多企業在使用ERP后沒有獲得任何效果，有的企業甚至真的在用了ERP后倒閉了。

“未來一汽的變化可能更大。”徐留平說，一汽集團作為地處東北最大的國有企業，必須要當國有企業的改革排頭兵，只有改革才能把一汽集團原來所擁有的資源充分挖掘出來，沒有滲透出的能力、能量滲透出來。然而一汽集團卻有著以下幾個痛點：

1.能力不強。主要體現在場景設計能力；數據采集、存儲和應用能力；架構擴展能力。

2.動力不足。源自企業文化（不求無功，但求不過）；害怕試錯。

3.路徑不明。不知道切入點在哪里；不知道著力點在哪里。

4.認識不清。大家都吵著要數字化轉型，所以一汽也要數字化轉型；數字轉型是技術驅動的，因此它是IT部門的事；只有使用了ABC這樣的技術才能算得上是數字化轉型；只有顛覆了原有的業務模式那才算得上是轉型成功。

痛則不通

對于一汽來說，問題到底出現在哪里呢？

第一，沒有形成統一的認識。比如說，看棒球或者足球之類團體性比賽就會發現，全體隊員向著獲勝的目標齊心協力的團隊，同那些各自為戰、只追逐個人目標的團隊之間，實力的差距一目了然。當全體員工的力量向著一個方向凝聚在一起的時候，就會產生成倍的力量，創造出驚人的成果。那時一加一就會等于五，甚至等于十。所以要讓全體員工的思維方式保持一致。此外，還要確定一致的前進方向和目標。

第二，缺少整體規劃。我們需要對公司未來管理及業務發展進行規劃，沒具體的發展方向及目標，僅僅是某些時候突然想到某些業務可行，就馬上執行，就造成資源浪費。

第三，頂層設計缺失。可以說，中國企業現在普遍存在著頂層設計嚴重缺失的問題，企業沒有可以操作的方法論，只能“摸著石頭過河”，不斷地試錯，這樣就會讓企業面臨很多問題，于是很多美好的愿望也可能只停留在紙面上。

第四，業務與IT之間存在鴻溝。一方面，IT部門表示必須保持控制，以確保安全性和合規性。因為如果允許員工不受限制的訪問，將會給企業帶來許多危險的安全漏洞。但另一方面，企業長期以來又存在著一種困擾，即幾乎所有IT請求的處理都會被拖延或滯后。

那么，該如何醫治，藥方是什么？

對于這種特殊的“病情”，我們不能“頭痛醫頭腳痛醫腳”，必須進行全面地診治--企業架構。出現問題后，運用企業架構就能實現業務能力建設與企業數字化轉型。

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