不過話說回來，如果把不恰當的人安排到不恰當的角色，有時候也會給項目帶來災難性的后果。比如一般流程優化項目都要求有一些必備的角色（詳見流程優化項目的組織保障章節），而為了保障項目的決策質量，對項目小組成員的人數一 般會有一定的限制，所以大部分小組成員都代表流程中的某個角色。可問題是，這些組員真的都能代表流程中各自的角色嗎？答案往往是否定的。各種原因都有， 畢竟項目小組成員的選擇有時候并不能很好的量化和評估，比如流程所有者推薦一個人選參加項目小組，那在未能正確評估前又怎能拒絕呢？而一旦（可悲的是往往多少都會存在）不恰當的人進入項目不恰當的位置后，整個項目工作的噩夢就隨之而來。當項目做現狀分析時，他三言兩語概括；當需要深入挖掘流程問題時，他眼中卻只能看到流程的合理性；當探討解決方案時，他只喜歡隨聲附和；當你制訂操作方案時，他保持沉默。這樣當新舊流程切換時，一切惡果馬上爆發：需求不全面、現狀描述不真實、問題沒有充分挖掘、解決方案可行性不夠、解決方案不完整也不充分，那么接踵而來的就只有補救，慘不忍睹的補救！整個項目組都要為此承擔連帶后果，但一切都為時已晚。當然，這并不能完全把責任錯怪到他頭上，他能積極參與到流程項目工作中已經是非常值得鼓勵的，再說，他也全力以赴地工作了，只是他亦不知道某些項目組角色他暫時還無法勝任而已，或者說流程管理人員沒有正確分配其任務和充分發揮其優勢而已。